Dentre os desafios enfrentados na transformação digital, o empresário Marcio Alaor de Araujo, especialista em resultados e desenvolvimento organizacional, evidencia um dos mais recorrentes: a empresa moderniza sistemas, migra dados para a nuvem e lança aplicativos, porém mantém inalterada a forma como decide, distribui responsabilidades e mede desempenho.
Os sintomas costumam ser indicativos de problemas recorrentes, tais como: projetos digitais que não alcançam a agilidade desejada, disputas de propriedade de dados, aprovações que passam por diversas camadas hierárquicas e ferramentas subutilizadas. A tecnologia chega, mas encontra uma organização desenhada para outra velocidade, com processos, metas e papéis pensados para um modelo de negócio anterior.
Nesses casos, a transformação deixa de ser um projeto de TI e passa a envolver o desenho da própria empresa. A seguir, serão apresentados os sinais que indicam a necessidade de uma reorganização, as mudanças na estrutura e os cuidados que devem ser tomados para reduzir o risco de uma reorganização desse porte.
Sinais de que a estrutura organizacional trava a transformação digital
O primeiro indicador a ser observado é o tempo de decisão. Quando uma alteração simples em um produto digital depende de várias diretorias, a empresa perde a principal vantagem da tecnologia, que é a capacidade de testar e corrigir rapidamente. Estruturas funcionais muito rígidas, nas quais o marketing, a tecnologia, as operações e as finanças trabalham em silos, tendem a transformar cada iniciativa em uma negociação entre áreas.
Outro indicador relevante é a fragmentação dos dados. Caso cada departamento mantenha sua própria base, com critérios distintos, a empresa não conseguirá enxergar o cliente de forma integrada nem mensurar o efeito das mudanças. A experiência de Marcio Alaor de Araujo como executivo do mercado financeiro contribui para a compreensão desse ponto. Em setores regulados e intensivos em informação, a qualidade da decisão depende de dados consistentes e de responsabilidades claramente definidas sobre quem os mantém.
Ademais, há sinais ligados às pessoas. A premiação do desempenho da área em detrimento da jornada do cliente, a ausência de autonomia real na liderança e a falta de funções como gestão de produto, engenharia de dados e experiência do usuário indicam que a organização foi concebida para executar rotinas, em vez de aprender com elas.
Times, governança e cultura
Reorganizar a estrutura não significa eliminar a hierarquia. Muitas empresas adotam modelos híbridos, com times multidisciplinares organizados por produto ou jornada do cliente, apoiados por áreas centrais. Como ressalta Marcio Alaor de Araujo, esse arranjo tende a funcionar quando aproxima quem decide de quem executa, reduzindo as passagens de bastão entre departamentos.
A mudança exige uma revisão na governança. Orçamentos anuais fechados não combinam com ajustes contínuos. Por isso, algumas organizações passam a financiar ciclos menores de iniciativas com indicadores de resultado. De maneira adicional, as áreas de controle passam a acompanhar os projetos desde o início. São esses mecanismos que determinam se a nova estrutura funciona ou não.
A cultura complementa o conjunto. Times com maior autonomia necessitam de clareza quanto aos objetivos, liberdade para experimentação e lideranças dispostas a tolerar erros de pequena escala. Direcionado ao desenvolvimento organizacional, o executivo Marcio Alaor de Araujo destaca a função crucial dos gestores intermediários nesse processo, enfatizando que são eles que traduzem a nova lógica para a rotina das equipes.
Transformação estrutural como decisão estratégica
A mudança na estrutura organizacional constitui uma decisão de alto impacto, que deve ser executada de forma meticulosa e sistemática. Para tanto, é essencial realizar um diagnóstico, implementar pilotos em áreas específicas e estabelecer uma comunicação transparente com as equipes. A sequência de ações é fundamental: primeiro, é necessário definir os serviços que o negócio precisa entregar. Em seguida, deve-se delinear a organização capaz de sustentar essa entrega. Por fim, as ferramentas são escolhidas.
A transformação digital atinge seu pleno potencial quando a tecnologia, os processos e as pessoas são redesenhados em conjunto. Empresas que tratam a estrutura como parte integrante da estratégia obtêm agilidade sem prejuízo do controle, e a leitura de Marcio Alaor de Araujo reforça que a questão central deixa de ser a escolha do sistema a ser adotado e passa a ser que tipo de organização o negócio precisa ter para crescer.